大学の研究室では日々様々なテクノロジーやアイデアが生まれてきます。基礎研究に代表されるように、その研究そのものが商品につながることはなくても、それを使って、他の商品やサービスを作りだすことはできるかもしれません。

さらに一歩進んで、１つ分野の研究から起業するのではなく、分野の全く違う研究同士が連携して、（例えば工業系と医学系）大学発のテクノロジーをどのように、起業につなげていくのか、大学の役割は何かということをアメリカの成功事例をみながら、勉強するというツアーがヨーロッパの大学で組まれました。

分野の違うところで活躍している研究者達は、互いの価値観、使う言語（たとえ同じ、日本語を話していたとしても）が違う為に、時としてプロジェクトを進めるのが難しいといいます。視察後の会談で、結局カルチャーの違いをどう乗り越えるのかという話になりました。

例えば大企業がスタートアップを買収した時にカルチャーがあわないことで、買収や合併はうまくいかないことが多いという話になりましたが、ハーバードビジネススクールの教授も、企業文化の違いを甘くみてはいけないという話をされていました。スタートアップでメンバーが少なく、全員がアントレプレナー気質をもっている場合、このような会社が大会社に売られると、その会社の持っているイノベーション力、スピード力といった価値感がうまく共有できないことが多いのではないかと思います。

どのように大企業の側の人たちにアントレ力（起業家精神力）をつけてもらうのか、ということについて、従業員５０００人の会社を一つ作るより、３００人〜５００人の会社を１０個作ったほうがいい、との発言もでました。これは市場の規模も関係してくる話だとは思いますが、会社が小規模の方が、従業員の間での価値観やカルチャーを共有しやすいということはあるのでしょう。

大企業がスタートアップの集まるワーキングスペースにあえて、オフィスをもつのも、彼らと交わる会話の中から受ける影響力を重視したものです。ワーキングスペースを運営している側も、互いの会話から生まれる、何かを大事にしてもらいたいといいます。

私はアントレ力（起業家精神）のある人とは、明日、企業をやめて独立しても自分の能力を生かすことができ、ゼロから１を作り出せる精神的にも自立している人なのでは、と思っています。他社や他の個人とコラボレーションをする、ともに働くということは互いに依存し合うということではなく、自立した人たち（会社）同士が互いの強みをいかし、新しい価値を作りあげるということです。その前提として、大企業で働いていても、スタートアップでも各人が確立したスキルであったり、ブランド力といったものを有して、自発的に動く必要性をここ最近ますます感じます。組織力を上げる為にも個の力の重要性がこれからもっと大事になってくるのではないでしょうか。

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アレルギーは、近年非常に増えている中、特に昔からよくあるのがピーナッツアレルギーですが、アメリカの学校でも持参禁止になっているところが多いと思います。ピーナッツアレルギーはこの１０年以上の間に倍以上にふえ、アメリカの２％以上の子供が、そしてアフリカ、アジアその他地域でも増加傾向にあるといいます。
他の小児性のアレルギーと違い、ナッツのアレルギーは成長して大きくなってもアレルギー反応が小さくなるわけでもないそう。

ピーナッツアレルギーを起こす可能性のある子供を持つ親は小さいころからなるべくピーナッツにふれさせないようにしますが、国立アレルギー・伝染病研究所が出資した研究によると、まさに逆のことが必要とされているということがわかりました。乳幼児を対象にしたこの研究ではピーナッツを含む食品を与えられる前にすでにその子供達がアレルギーをもっていないということを確認してから行われたということで、１歳までの子供にピーナッツを与えることはその後アレルギーを発症させる確率を８１％もさげるそうです。もっとも、歯のまだそろっていない小さな子供の場合、ピーナッツがのどをつまらせる危険もあるので、ピーナッツバターのようなものを摂取する必要があるようですが。

これは今度の食品ガイドライン、どのようにアレルギーの発症をおさえるかというポリシー大きく変える可能性がありますが、大事なことはその子供がすでにアレルギーを発症させていないかどうかということを事前に確認することであると、専門家はいっています。

これって、他の食品アレルギーも同じなんでしょうかね？？　アレルギーというのは、自分の許容範囲を超えてしまうと起こすものだとばかり思っていたのですが。。。

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エルマー・モック氏はエンジニアであり、現在のスウォッチをうみだした共同発明家の一人なのですが、１９７０年代に日本の安価なクォーツ時計に圧倒され、市場を失い、倒産しかかっていた会社（SMH）に当時の額で約５０００万円ほどの投資をさせて、ハイクオリティー、低価格、ハイデザイン、の時計を作り、スイスの時計産業の救世主として君臨した方です。彼は現在、イノベーションコンサルテイング会社 Creaholic 社　http://creaholic.com/　を率いています。この会社はイノベーション工場として、大企業が持っている技術を使って新たなイノベーションを起こすことを手伝ったり、この会社のアイデアからスピンオフした企業もあります。様々な分野の専門家が集まり、本来エンジニアの人でも、消費者目線で多様な価値を生み出すビジネスモデルを作りだしています。
その彼が今週ボストンのノースイースタン大学やニューヨークでも公演をしました。

彼がスウォッチグループの前身である、SMHを救うべく新しい商品の提案をしたのが２２歳、潰れそうな会社なのに、高額な機械を購入するように上司に提案したところ、すぐに了承してもらえたといいます。上司に恵まれ、誰にも管理されることなく、チャンスをつかんで、ハイクオリティーで低価格の時計を作ることに専念できたそう。始めにターゲットにしていたのはアフリカ、インド、南アメリカという市場でしたが、あっと言う間に世界に広まりました。イノベーションを起こすためには、創造性が非常に大切だということ。そして創造性は誰もがもっているものです。自分は天才ではないので、自分にとってイノベーションとはフランケンシュタインを作るようなものだと、それはつぎはぎ、何か全く新しいものを創造するというより、あるものをつぎはぎにして新しいものを作っていくという感じだといいます。そして、創造性を最大限に発揮するためには自分が興味があって好きなことをすること。。ただし、ビジネスとして継続させていくためには、お金を回す必要はあります。
金銭的利益を追求してできた商品は、短期的にしか売れない、しかし、利益を考えず商品だけ作っていては全く市場では勝てない。よくきくことですが、彼も、あっていることをしていれば、お金は後からついてくるといっていました。

彼は今の時計業界は１９７０年代の頃のような、状態にあるのではないかと危惧しています。そのような時代にアップルウォッチのようなものがでてきたのは象徴的です。
コミュニケーションの道具を腕につけるということが市場的には大きなポテンシャルがあると思っています。
スイスの時計会社は、時計をジュエリーやアクセサリーとして売ることに成功してきて、高い利益率を確保してきました。一方、その後、新しいアイデアに投資するのではなく、世界中にショウルームを作ることで、短期的な利益に投資をしていますが、市場規模の大きいスマートウォッチのような市場を見過ごしてしまっているのではとの危惧があります。

常に何かを創造していくためにはいかに、多様なものを組み合わせていけるのか、この点は日本の企業が学べることが多そうです。

参考図書：

スイスの凄い競争力

FRB（連邦準備制度理事会）が、３５歳をすぎると、キャリアを大きくステップアップすること、よりよい、ポジションを得たり、給料的にも大きく増やすことは非常にむすかしくなるというリポートをだしました。これはアメリカで５００万人を対象に４０年間調査してきたことにもとずいています。このリポート７０ページにもわたる長いものですが、簡単にいってしまうと、一番大事なのは就職して最初の１０年間。その間に非常にたくさんのことを学べて、常に新しい能力を示していくことができた人は給料が平均以上あがり、その後の給料もあげていくことができるそう。

昇進したいなら始めの１０年のうちでそのチャンスを逃すと、その後は難しくなります。２５歳〜５５歳の平均的な賃金労働者の給料の上昇率が３８％なのに対して、トップ５％の高所得者の賃金上昇率は２３０％、上層１％の人は１５００％もあがっているそう。

しかし、世代によってもひらきがあり、リーマンショック後に働き始めた人たちは一般的に昇進していくのが難しいようです。

確かに若いほうが圧倒的に、柔軟性もありますし、学ぶ能力も高く、有利というのはあるとは思います。
しかし、自分の立ち位置をちょっと変えただけでも評価って全くかわるもので、伸び悩んでいる時は思い切って転職や職業を変えるというのもアリだと思います。そういう例はいくつも見聞きしますね。
大学で研究者として、博士号をとろうと何年も頑張ったけど、どうしてもうまくいかず、結局、途中で就職した友人は就職先が彼の能力を非常にかってくれて、数年で早期リタイアできるほどに稼いでしまいましたし、脱サラしてレストランを経営してうまくやっている人もいます。

”成功”といえる、基準が、人によって違うとすると、稼ごう！と考えるより、何が自分にあっているのか、何がしたいのか、ということに焦点をあてたほうが結果的には大きく成功しているようにみえますが。。。