女性起業家が投資家から資金調達をしやすくする為には何が必要か?

週末のボストングローブマガジンでは、マサチューセッツ州にある企業で、CEOが女性の100社の特集をしていました。

起業の世界では、女性の社会進出が日本より進んでいるアメリカでさえも、女性が率いる会社に、ベンチャーキャピタリストが投資する割合は7%しかないそうです。

女性はそもそも、ベンチャーキャピタリストにとって魅力的ではない産業分野で起業する傾向があるにしても、女性が資金調達しにくい理由として、他の要素もあるというリサーチです。

別冊 ボストングローブマガジン 11月3日

投資家としてはもちろん、ビジネスの市場規模とか需要とか、の点を確認するが、会社のリーダーをどのように評価するのか?
ある投資家は、この経営者と朝ご飯、昼ご飯、晩ご飯を一緒に食べたいか、で評価するといい、他の投資家は、朝一番に起きた時に思い浮かべる人かどうか、で判断するという。これは、ファイナンス的なアプローチというより、ソウルメートを見つけるアプローチに近い。その視点でみると、女性の起業家にとってはそれはフェアではない。

ハーバードビジネススクールとウオートンスクールとの共同研究で、わかったのは投資家の前でピッチ(プレゼンテーション)をした時に男性がした時のほうが、女性がした時よりも、40%も投資してもらえる確率が高いということだ。又、投資家は魅力的な男性のプレゼンが好きで、魅力的な女性のプレゼンは, 魅力的でない男女のプレゼンよりも、よくないと思っている。

ベンチャー投資家を批難しているわけではない。投資判断のプロセスは、システマティックで厳格なものであるが、社交的でもあり、とても感情的なものでもあるのだ、そこに偏見がはいりやすい。もちろん投資家もそのことに注意をはらうべきだが、女性の起業家としてもできることがある。

1 制服を着る

私は今までに何百というピッチをみてきたが、男性は着るものにあまりこだわらない。一方女性は(自分も含め)着るものにこだわる。結局男性は仕立てられたスーツをきるか、ボタンダウンのシャツを着て、スキニージーンズをはき、スニーカーをはく。男性は社会のルールにのっとっているので、人々は彼らの話す言葉に集中する。私は女性も、”制服”のようなものを、きるべきである、と提案する。女性の起業家が話す言葉に、集中してもらえるような、ファッションを作ったらどうか。

2  自信のある声で自己主張をはっきりする

クラウドファンディングやオンラインのビデオでのピッチが増えてくるに従い、人が興味をもってみてくれる時間が短くなっている。研究では男性はプレゼンの始めの数分がより自信をもって、プレゼンをしているという結果がある。ボディーランゲージも、自信があるようにみえ、声もパワフルだ。まるで、”私が世界の一番大きな問題を解決する道をみつけました”、といわんばかりだ。一方、女性は控えめで、全てのアイデアを主張しない、”私は問題の一部を解決できます”、というように。

話している時に、手をどこにおくか、何を強調して話すか、そして特にどうやってプレゼンを始めるかにもっと、気をつかうべきだ。

3  自分の仕事の一つであるように、ネットワーク作りをする

実際、ネットワークを作る事は仕事だ。研究結果では女性のほうが男性より、社会的にも職業的にもネットワークが狭い。
研究によると、アカデミックな女性達は同じようなキャリアのある男性に比べて、諮問会議や取締役会にはよばれにくい、これは彼女達が断っているから参加できないわけではなく、そもそも呼ばれないのだ。

自分が職業的に強いつながりがある人からの、紹介を介して投資家とのミーティングにいくこと、そのほうが時間をとってもらえたり、興味をもってもらいやすい。

4  スポーツ観戦をする

投資家が40代の既婚で子供が2人いる男性だとして、どうやって若い女性がその人達と知り合えるのか。
この提案は馬鹿げたことだと思われるかもしれないが、これは実用的な意見だ、スポーツについて話すことを学ぶべきだ。
スポーツについて話すことで社交的な空間を作る事ができ投資家は、あなたが物事をどのように考え、どのように意見を理論だてて話すかを確認することができるのだ。

着るものや、話し方に気をつかったり、スポーツを見たりすることは、ささいなことのように思えるが、私の研究では小さいことが、世界を違ったものにする事を示している。

以上が要約になります。

このリサーチをしたのは、MITのスローンスクール(ビジネススクール)の、起業学の教授である Fiona Murray教授(女性)です。

起業の世界はもともと男性の世界で、そこに女性が入るということは、いやでも自分が女性であることを意識せざるおえない、環境なんだなあ、と思います。実は、性の差を意識しているのはプレゼンしている女性側よりも、それをみている男性側のほうかもしれません。

この教授が指摘している点の一部は、日本の場合は必ずしも合わないのかもしれませんが、
そもそも日本の場合は、男性だろうが、女性だろうが起業をしやすくするという環境を作る事自体が問題なのかもしれません。

Disciplined Entrepreneurship-起業の法則(8 商品を買ってくれる顧客を獲得するプロセス  )

Bill Aulet 著 Disciplined Entrepreneurship-起業の法則 (意訳)

Step 13  商品を買ってくれる顧客を獲得するプロセスマップを作る

商品を買ってくれる顧客を獲得するプロセスマップを作る際に知らなければならない必要な事は以下の点です。
• セールスのサイクルを知る
• 顧客を得るのに必要なコストを知る
• 隠れた障害を知る(予算や規制等)
• 顧客が実際に商品を買うまでのプロセスを投資家や、資金提供をしてくれる人に示せるようにする。

ステップ6でみた、商品のライフサイクルがベースになります。そしてそれぞれの要素をもっと掘り下げてみていく必要があります。

経験のある、起業家ならばこのマップはすぐ作れますが、もし初めての経験ならば、ターゲットグループに詳しい人をみつけたほうがいいでしょう。
特に政府や公の機関の規制がある場合は多大な影響が考えられるので気をつけること。

Disciplined Entrepreneurship-起業の法則(7 誰が商品を買うことをきめるのか?  )

Bill Aulet 著 Disciplined Entrepreneurship-起業の法則 (意訳)

Step 12 誰があなたの商品を買うことをきめるのか?

B2Bビジネスにおいては購買決定のプロセスにはたくさんの人が関わりますが B2Cビジネスの場合は少ない人がたくさんの役割を担います。

主要な役割を担うもの

・ チャンピオン 
最終消費者ではありませんが、この人が顧客にその商品を買わせる人です。

・ エンドユーザー
この人は実際商品を使う人です。エンドユーザーはよく商品の購入において重要な役割を担うのでこの人がチャンピオンだといいのですが。

・ 一次購買者
一番初めに意思決定をする人で、他の人は商品を買うかどうかを決めるにあたり、この人にならいます。 大抵の場合、この人が予算をにぎっています。この人がチャンピオンかエンドユーザーの場合もあります。

補足的な役割を担うもの

・ 1次的、もしくは2次的に影響をあたえる人
この人たちには経験がありチャンピオンやエンドユーザーを含む、他の意思決定者に影響をあたえることがあります。

・ 拒否権をもつもの
この人はどんな理由であろうと購買を拒否する権利をもっています。B2Bビジネスの場合では、役職の高い人にみられます。
普通の消費者市場においては個人は拒否権を大抵はもっていません。例えば、住宅所有者組合や町や地域が拒否権を発動する場合があります。会社の場合、IT部門がコンピューターのハードやソフトが規格にあわないといって、拒否することもあります

・ 購買部
この部門は購買のロジステックについて扱います。この部門は購買の意思決定がなされたあとでも、値段をさげるようにいってくることがあります。

このステップでは まだテストモードなので実際に顧客に誰が購買決定権をもっているかをきいてみましょう。例えば、誰が一番影響力があるのか、どこから資金がくるのか、利害関係者はだれなのか等。

情報が集まったら、表にしてみましょう。そして設定したペルソナとステップ9で決めた予想される顧客に見せて、フィードバックをもらうのです。

Disciplined Entrepreneurship-起業の法則(5.次の10の顧客を決める.強みをみつける.)

Bill Aulet 著 Disciplined Entrepreneurship-起業の法則 (意訳)

Step 9  次の10の顧客を決める

一つのペルソナ(人物像)だけにフォーカスしてしまうと、ビジネスがあまりに特殊になってしまう危険があるので、他に製品を購入してくれる可能性がある、ステップ5で設定したペルソナ に似た顧客グループを更に10 みつけましょう。
そして、それぞれに一次市場調査をし、ステップ6でやったように商品のライフサイクルを調べ、ステップ8でみた バリュープロポジションを計算します。このプロセスをふむことで、このビジネスが成功するという自信がつくはずです。この10の顧客グループに実際、インタビューしてみて、仮定想定を検証してみるのです。たとえ、否定的なリアクションがきたとしてもそれは逆に、その顧客はあなたが解決しようとしている問題に興味があるということなのです。

この本にある24のステップをふむことの目的は、全てのステップで100%のできを達成することではなく、仮説を検証して、可能性のある顧客のことをもっと知ることにあります。もし、色々やってみても10の顧客がみつからない場合、ペルソナを変えるか、ターゲットとしている市場そのものを変える必要があるかもしれません。

Step 10  強みをみつける

あなたの会社の強みを説明してください。それは他の会社が簡単に真似する事ができないことです。例えば、ネットワーク力かもしれませんし、カスターマーサービス、値段、もしくはユーザーエクスペリエンスかもしれません。強みはそんなに簡単に変えることはできません。強みをみつけるということは知的財産をみつけることではありません、パテントは必ずしも、ビジネスの成功を保証はしません。

強み というのは 競争力のある地位 というものとも違います。あなたの顧客はその強みが理由で必ずしも商品を買うわけではありません。会社の強みが顧客にとってなんらかの利益をもたらし、それが 顧客の価値となり、そのためによりいい競争的な地位にたてるということであり、強みとはあなたの会社がどう他の会社とは違うか、ということなのです。

市場に一番に踊りでても強みにはなりませんし、サプライヤーと特別な契約をしていたとしてもそれも強みとはいえません。

Disciplined Entrepreneurship-起業の法則(4.商品のライフサイクル、高仕様の商品)

Bill Aulet 著 Disciplined Entrepreneurship-起業の法則 (意訳)

Step 6 商品のライフサイクルについて

どうしてその顧客は商品を購入するのか
どうやってこの商品を見つけるのか
どのようにその商品を使うのか
どうような支払い方法でどうやって購入するか
どのように商品に関するサポートをもらうのか
その商品を買うことでどんな得があるのか
どうやってほかの人に勧めたり、もしくはクレーム、文句をいうのか。
これを分析することで、次にいつその商品を買うか

1次市場調査のデータを使って以上の点について調べてみましょう。
商品のライフサイクルを調べると顧客のバリューチェーンの中に商品がどのように組み込まれていくかがわかります。

Step 7 高仕様の商品

高仕様の商品を作ってください、といっても実際に商品を作る訳ではなく、(コストがかかりすぎます!)高仕様にきめた商品をグラフィックに落とし込んでパンフレットを作るのです。顧客がなぜその商品が必要なのか、どんなメリットがあるのかを明記します。

Step 8 バリュープロポジションの数値化

あなたの製品が顧客にとってどのような利益をもたらすのかを数字で表してみましょう。簡単にすると、利益は大きく3つに分類されます、よりよい、より早い、より安い。
step 6で顧客がどのように製品を使うのかがわかったので、そのターゲット層の人物像が一番優先していることにフォーカスします。(例えば時間とか、価格)そして、その一番大事なことが、あなたの製品を使うことで、どのくらい得するのかを実際の数字で表すのです。